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g22恒峰娱乐怎样制作产品手册连锁干货》:如何复制标准化+团队+文化而且复制出去 简介

  如何打造一支稳定的团队?如何打造一支团结的团队?如何打造一支规范的团队?如何打造一支充满战斗力的团队?如何打造团队的尖兵?即打造一支稳定、团结、职业化、规范、具有战斗力的团队。

  首先是人员流动频繁,就好像铁打的营盘流水的兵。我们要走的是铁打的营盘,而不是流水的员工。

  A公司是一家新兴的连锁企业,领导者充满了雄心壮志,企业也具有潜力,所以拓展的速度很快。

  A公司先是在深圳、珠海、广西南宁、福建福州等地方的加盟商并新增了几十家门店。为了拓展全国市场,A公司决定从南方市场扩展到北方市场。

  在他的带领下,华北市场从一片空白,迅速扩张到北京、天津、青岛、石家庄等。

  然而,随着迅速扩张的脚步,杨帆感觉有一方面力不从心。他发现后面的团队总是跟不上。跟他一起来这个区域的老员工还好,但也有离开的额,尤其是从当地招聘的一些人员,流动性非常高。

  既然他们发展的速度不慢,应该前景也不错,可是为什么区域人员流动却这么频繁?到底如何做才能稳定区域拓展的团队?

  哪个经理不想迅速扩张市场?可是,单凭一个人的力量是有限的,一个再好的将军终究也是一个人,将军需要发挥的是领导团队、突破战局的能力。

  根据不同行业,区域拓展人员乃至一个公司的员工都有一定比例的人员流失率,这是正常现象。

  对于区域经理来说,情况比较特别的是面临的是一个新的地盘和区域,即便带有几个老部下,但是很多人员都是必须重新发展起来。

  这促使区域经理不但要新开辟疆土,还要建立团队。拓展速度越快,人员需求越多,如何让新进员工迅速融入团队并快速成长,成为可用之材,难度就更大了。

  就像人员流失快,不能说我就迅速补充人才,这是治标不治本。要从根本上解决人员流失快,团队稳定难的原因!

  很多时候流失快,是因为所招的人员不符合条件,因为拓展快,所以放松了招聘的条件和要求。这就导致了,新员工既不是企业所要的人才,也不能为之提供发展方向。就好像定位一样。

  例如,两位应聘者应聘同一岗位,一名为重点学校的研究生,一名是专科的学生,研究生希望通过公司跳板到国外留学,二专科生是踏实想工作的。如果我们还关注研究生的学历而没有考量应聘者的职业生涯规划,造成了人员流失,这对于企业来说,成本太大了。

  酬薪保障不仅指的是能为员工提供同行业发展有吸引力和竞争力的酬薪,而且在酬薪体制方面要让员工感到他们努力工作的发展空间。

  所以我们要造梦,区域经理可以开展成长梦想分享会,让员工能在平台实现梦想。

  建立科学的、高效的、切合实际的绩效机制,不但可以提高团队的执行力,还可以让员工更加清楚自己的工作方向和标准。

  需要公平,就得有奖有罚。对待员工不仅需要正激励,还需要反激励。例如业绩不好的,需要进行PK机制。

  一直团队不团结,各有各的想法,出去如何打仗?文化建设是从始至终都必须关注的问题,同时也是员工流失的原因所在。

  总之,我们要查明员工流失的原因,为我们提供解决问题的方向,剩下的就是去做!也就是说,要完善招聘渠道,完善酬薪、考核制度,加强企业文化建设,招到适合的员工,然后留住他们。

  采用连锁经营,需要谋取规模化的经济效益,这需要通过总部与分店管理职能、专业职能的分工,连锁店的分配体系以及通畅的信息网络的建立来实现。具体来说,连锁企业经营管理须实现“四化”(4S):标准化、专业化、简单化、独特化。

  首先,体现在作业的标准化.即由总公司负责订货、采购,再统一分配到各分店之间,这种流程对于所有连锁经营体系下的分店均无例外。其次,这种标准化还体现在企业整体形象的包装设计,如各店所使用的招牌、装璜均应一致,甚至外观、标准字体、用色;标价牌、员工服装、办公用品、广告宣传、商品价格、品质等均应保持统一。这种标准化使各连锁店均有统一形象对外获取形象利益。另一方面,在总部货源不足的情况下,可由总部向其他分店先行调度,互通性较大。同时,诸如设备器材、人才等也可互补,灵活运用,减少不必要的损失。

  在连锁店内,简单化、专业化、标准化的目的是要保证“谁都会做”、“谁都能做”。只有在连锁制下,才有可能组建“实验商场”,即无差异的培训基地。任何人员的培训均可在任意一家连锁分店内完成,同时却能胜任另一家连锁店工作。也正是连锁的这简单化、专业化,尤其是标准化的特征,才使各连锁分店有可能以无差异的形象出现在大众面前,累积塑造一个连锁店总体的形象,并充分享受利益均沾的好处。

  现在的社会已走向专业化分工的体系,而且越分越细,这是提高生产力的需要,也是社会经济发展的必然趋势。连锁店的发展恰好代表了这种分工在商业领域的拓展。体系中每个人的职责均有专业分工,仿佛一条很长的流水线,每人只守一个位置,连锁店的产品开发有其专门的部门,由市场调查部门所获得的资料为依据,再进行试验,而产品在推出之前,还有专业人员制作POP及广告促销,至于分店销售人员负责的商品陈列、销售方式等,只要遵循操作指南即可。如此分工,连锁店效率的配合将是极具竞争力的。

  专业化隐藏了这样一个陷阱:员工对自己不负责的东西一窍不通,很多国内连锁经营企业引入外国人才失败的原因就在这里。根据我们国家实际的复杂情况,国内企业需要的是全面人才,而外国人才更多的是些专才,因此他们在国外把连锁企业经营的有声有色。一旦被我们引进就如同离了水的鱼儿,鲜活不起来了。

  但专业化也有它的优点,即可以在一定程度上消灭未来潜在的竞争对手。连锁经营实际上培养的是流水线上的工人,他们只了解自己负责的那一部分工作,除了企业最核心的高管,一般的员工对于企业经营的全貌根本无从得知。这样企业自我保护体系就形成了。

  连锁店由于体系庞大,不论在财务、货源控制还是具体操作上都需要有一套特殊的运作系统,省去不必要的过程和手续,简化整个管理和作业的程序,以期达到事半功倍、以最少投入获得最大产出的经济目的。而事实上,连锁这种形式最有可能从作业简单化上获取利益。比如:如果能将整个连锁店的作业流程制作一个简明扼要的操作手册,就能使所有的员工依照手册规定各司其职。只要手册制作科学,任何人均能在短时间内驾轻就熟。对一家商店而言,制作一个手册亦可称为技术软件,一个告诉员工“干什么”、“为什么干”、“如何干”、“获取最好”的方式与其产出效果相比都是极经济的。连锁分店的管理依照手册的指导,可以迅速走上正轨。即便是作业指导书,其实也是一种流程。现在我们国内大部分连锁点是三化(标准化、专业化、独特化),而没有简单化。因此操作程序的执行力不强,资料太复杂,加大了培训的成本和难度。我们应该把操作手册做成傻瓜型。

  现代权变管理理论和现代营销理论告诉我们:企业内部和外部环境是复杂的和不断变化的,企业要适应环境条件和形势的变化,最大限度有针对性地满足消费需求,就不能完全照搬一个业务模式,而不管这种模式在其它地方有多么成功。特别是连锁经营意味着要在不同的地区开设众多的店铺,在不同的环境下,面临不同的经济发展水平、消费心理和购买行为,就应该根据不同的环境,实施独特化策略。

  零售业经营结构趋同是其低水平过度竞争的重要原因之一。面对此种情况,当连锁企业以统一化、标准化的模式在特定地区目标市场开店而遇到强大的竞争压力时,应以营销创新为主导,在市场细分的基础之上采取有别于竞争对手的独特化或错位经营的策略,避免与竞争对手的正面交锋,通过独特化经营创造新的消费需求空间,提高连锁企业的经营质量,塑造和扩大连锁企业竞争优势,改变零售业打折降价的促销与竞争手法,控制商品经营相对成本的上升。连锁企业还可以在服务功能、商品档次、促销重点等各方面形成较为明显的经营特色,使消费者产生鲜明强烈的对比区别感,并由此诱发其特殊性的需求,满足其特殊性的需求,从而给商家带来新的销售机遇和利益。

  简而言之,独特化就是要求连锁经营企业要根据企业的发展来设置独特的东西。如一些成功的案例:沃尔玛的“天天平价”,湾仔水饺为了使做出来的饺子大小一样,招聘包饺子员工时必须量手指大小和长度。

本文转自当客资源站

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Tag: 怎样制作产品手册

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